Unternehmen können nach unterschiedlichen Prinzipien geleitet werden. Als Führungsinstrumente haben sich in jüngerer Zeit unter anderem das Shareholder-Value-Prinzip, das Stakeholder-Relationship-System oder die Balanced-Sorecard-Methode (siehe auch: Balanced-Scorecard-Methode) etabliert.

Als Shareholder Value (share = Anteil; holder = Besitzer; value = Wert) bezeichnet man vereinfacht den (Markt- bzw. Kurs-) Wert eines Unternehmens bzw. abhängig davon den (Kurs-) Wert der Aktien/Anteile. Viele Manager*innen von Unternehmen handeln nach dem sog. Shareholder-Value-Prinzip, denn sie stellen die Bedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner*innen in den Mittelpunkt ihres Strebens und gehen deshalb davon aus, dass es ihre wichtigste Aufgabe ist, den → Unternehmenswert (und damit Börsenkurs der Aktien) durch Gewinnmaximierung zu steigern, um für die Anteilseigner*innen eine möglichst hohe Eigenkapitalrendite zu erzielen.

Da aber die Kapitalgeber*innen nicht die einzige Anspruchsgruppe eines Unternehmens darstellen, sondern auch andere → Stakeholder wie Mitarbeitende (bis hin zum Management selbst), Kund*innen, Lieferanten, Gläubiger*innen aber auch die Öffentlichkeit (Gesellschaft und Staat) von unternehmerischen Entscheidungen betroffen sein können, richten viele Unternehmenslenker*innen ihr Management nach dem Führungsprinzip der Stakeholder Relationship (stakeholder = Interessensvertreter; relationship = Beziehung) aus und versuchen über die Balanced-Scorecard-Methode (siehe auch: Balanced-Scorecard-Methode) (balanced = ausgewogen; score = Spielstand) die verschiedenen legitimen Ansprüche, Bedürfnisse und Anliegen der unterschiedlichen Interessensgruppen ausgewogen zu berücksichtigen.

Besondere Hinweise für Unternehmerfamilien:
Anders als für Börsenspekulantinnen, die den Shareholder Value und damit den Unternehmenswert (siehe auch: Unternehmenswert) und dessen Veränderung sehr genau beobachten, weil sie durch den schwankenden Wert und geschickten Kauf und Verkauf von Unternehmensanteilen Gewinne machen, ist für Familienunternehmerinnen der Wert ihres Unternehmens in der Regel von nachrangigem Interesse. Sie wollen ihr Unternehmen nicht verkaufen und daraus Gewinne ziehen, sondern sie wollen Gewinn durch das unternehmerische Tun erwirtschaften. Für sie steht deshalb nicht die Eigenkapitalrendite im Mittelpunkt des Interesses, sondern die Umsatzsteigerung und eine gesunde Umsatzrendite. Sie benötigen dazu zufriedene Stakeholder-Beziehungen (siehe auch: Stakeholder-Beziehung) und eine stabile, solide → Eigenkapitalbasis (meist mit verhältnismäßig wenig Fremdkapital (siehe auch Fremdkapital)).

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Rappaport, Alfred, Shareholder Value, Verlag: Schäffer-Poeschel, Stuttgart} ²_{1998, ISBN 978-3-791013749
Rabbe, Stephanie/ Lötters, Frauke, Shareholder-Management versus Stakeholder-Management. Ein Vergleich deutscher und US-amerikanischer Unternehmen, Verlag: AV, Saarbrücken 2012, ISBN 978-3-639408096}